经营整家整装超大店如何提升盈利？这四笔账一定要算清楚

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如果是同家居卖场相比，装修零售店态本身就是具备流量入口优势的。但是现在同业态竞争愈发激烈，更有甚者，整家品牌在招收中小装企代理商，或者原有经销商装修服务化之后，门店也开始对标装修公司大店。欧派甚至自已做装修，开了“定制装修一体化”大店。在装企同行和整家品牌的竞争压力下，流量仍然是一个重要关注点。

李骞老师认为，当今时代的新坪效战略，应该有别于过去传统的坪效计算方式，而是变更为：

销售坪效=（门店线上销售+门店线下销售）/门店营业面积。

就是说，在线上线下一体化融合后，消费者可能从线下体验，线上下单；也可能是被商家从线上引流，到线下实体店成交。所以，两者应该结合起来统一计算。

这样来看，由于线上线下的流量融为一体，无论哪个方向引流能力足够强，都是一样的。

像以整装崛起，却以零售模式实现高速增长的住范儿，优势就在于凭借内容营销、团购活动等方式线上引流，进而积累并运营起私域流量池，摆脱了传统卖场简单依靠位置流量的状态，像宜家一样赢得一批粉丝，进而通过装修需求驱动零售业务。

但大部分装企是不具备这样将线上运营的流量直观而高效地转化为线下零售客户的能力的，其核心优势仍在于过硬的线下装修服务能力。

并且，以前装修公司普遍通过广告投放等方式从公域流量池获取线索，再通过主动营销吸引到店，进而推动转化。但现在营销获客成本越来越高，通过这种方式获得的流量当中，真正有装修需求的精准用户比例也有限。未来商业智库调研中得知，即使贝壳找房导流给圣都的购房后理论上全部具有装修需求的用户，目前在圣都业务占比中，也并没有圣都家装本身的装修用户比例高。其他不够精准的导流方式，获取的流量，转化率可想而知，比例会更低。

那么，装企要如何立足于扎实的装修服务能力，充分发挥入口优势，吸引更多精准的线下流量？

李骞老师在10月31日的“大转折 新共生”掌上明珠全渠道新共生战略暨装企合作模式发布会上的演讲中，讲到了一起装修网在今年上半年疫情影响下，仍获得了40%增长的案例。

多年前通过线上流量运营起家的一起装修网，在2017年转型整装，用了三年时间，到2020年基本打通整装交付模式，而此前的流量运营能力与之叠加，长期以来积累的粉丝群体，让他们根本不缺用户。这个过程的关键就在于，一起装修网把用户运营成了自身可以反复触达的资产，虽然与住范儿模式存在一定差别，但核心同样在于用户运营。用户运营的结果，虽然不是让同一消费者每次装修都来找这家装企，但当装企反复触达这些用户时，用户就获得了给装修公司转介绍的能力。

这时，如果本身装修服务能力过硬，消费者就更愿意转介绍，被介绍的消费者也更愿意接受这家装企。像北京单店业绩达到8.5亿的爱空间，有60%-70%的客户都是通过转介绍而来的。

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装修零售店态的转化可以分为两个阶段：装修业务的转化和零售业务的转化。如前文所述，“整家”零售能力的提升，可能为坪效的提升带来更大的惊喜。所以，大家关注更多的往往是零售业务的转化。

零售业务的转化又可以分为两种：一种是在本店做了硬装，转过来的订单；另一种是本身就有零售需求的订单。

后者对于大部分的装企大店来说，还是比较难的，有这种零售需求的消费者更多会去家居卖场内的品牌店或品牌独立店。这种零售需求不以装修为基础，更多是以家具或家居产品等的改善换新为主。

装企能够确定的是前者，即装修服务带来的订单量足够大。将足够多的硬装订单完成零售业务转化的，是入驻了装企大店的品牌企业。从当下的发展趋势来看，又以结合了定制与成品的整家品牌为主。

以入驻了圣都家装杭州海外海店的顾家星选店中店为例，开业首月即成交200单。而顾家家居整装业务拓展部总经理杨兴国表示，由圣都硬装服务转过来的订单，流失比例是非常低的。对于圣都海外海店来说，入驻其中的零售品牌不只一个，还有欧派铂尼斯和圣都自做的软装品牌等，追求个性化的消费者，没选上这一家，还有另一家，零售业务转化的成功率也就更高。

相比较起来，只要自身装修服务能力过硬，能够形成自身的用户资产，吸引足够流量到店，硬装的转化率高，后续零售业务的转化似乎也并不会成为难点。

那么，提升坪效的关键似乎就落在了第三个要素客单价上。

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从分工上来看，提升在装企大店中零售业务的客单值，也就是怎么才能在确定合作的一单中卖给消费者总价更高的产品，是入驻其中的品牌企业应该负责的事。

目前的装修零售店态当中，以整装模式为主导的企业，即使是做到头部的圣都，总销售额中，硬装业务与零售业务的比例，也达不到1：1，硬装业务依然是主体，零售部分还有很大的提升空间。这也是很多装修公司急于与成品企业合作，打通成品销售，以获取更高利润的原因。

而在装企与整家品牌合作的大店当中，想提升客单值，有个明显的优势，就是一体化设计。

7-11便利店创始人铃木敏文在其自述的《零售心理战》一书当中提到，食物做得越美味精致，顾客越容易生腻。所以，7-11在刚刚推出口味出众的畅销产品“黄金面包”后，就开始在产品热卖期研发新品。这个道理换到家居零售当中也是一样的。再漂亮的“整家”效果，也难被消费者持久接受。而保持创新并不仅仅指品牌企业产品研发方面的创新，还在于千变万化的设计组合。

李骞老师提出，定制控空间，成品控风格。一个家的装修风格，往往是由占据了客厅主体部分的成品家具定义的。而未来商业智库调研过程中了解到，在全球范围来看，有很多品牌是先选择家具，其后围绕家具的组合效果来匹配装修。虽然，这种情况在中国家装消费者当中还比较少见，但近两年已经有了相应的趋向。

通过不同的定制与成品的家具组合，保证了几大家居空间设计的持续创新，在更能抓住消费者的同时，也反哺了前端的硬装设计，延展出更加丰富、多样的整装空间设计方案，并可以在这个过程中做到，在一定预算情况下，从前期设计阶段就植入更合理、更优化的软装部分产品推荐方案，一方面助推订单转化，另一方面做到更高的“整家产品”总客单价。

在顾家星选与圣都家装的合作过程中，虽然有不同风格、不同价位的产品套系，但是每件产品都可以单独拆开，顾家为装企提供一体化的产品设计赋能，可以根据消费者的不同户型、不同审美需求，从产品池中选取不同产品任意组合，配合圣都设计师共同做好整装设计方案。而不是说有了49800元的套餐，就要按这样的固定产品组合方案去售卖。

然而，行业当中能做到像顾家一样，融合了成品和定制的一体化设计，对装企进行赋能的品牌企业并不多。所以，品牌企业需要突破的是通过全系产品的一体化设计为装企赋能的能力。装企需要做的，是加速锁定这样的合作伙伴，完成软装部分的供应链整合。

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此外，无论是装企大店本身的门店规划和路线设计，还是品牌企业在装企大店当中的店中店，前期的店态设计，也对于转化率、客单价两大要素有重要影响。

宜家能够在年轻消费群体当中培养出一批死忠粉，正是源于自主把控产品设计的同时，又在卖场当中组合成基于一定风格基础，但具体呈现出来却又相当丰富百变的一系列空间体验场景。

如果在消费者前期到店体验的过程中，能够按照整装流程的各个阶段，设计好参观动线和整体分区，同时将品牌展示和空间场景有效结合，品牌店中店也能把不同风格、不同价位、不同空间的多种产品组合套系更合理、更美观的呈现出来，则既容易引起他们审美倾向上的共鸣，也有利于其在充分了解和体验产品之后，做出购买决策，即推动转化。例如北京爱空间大店就在今年9月新装亮相，进一步提升了消费体验感。

在大店规划方面，宜家、住范儿、圣都杭州海外海店都是根据自身商业模式特点，打造得比较成功的，值得借鉴的案例。

除此之外，入驻大店当中的品牌店中店，合理的产品套系呈现，也有助于拉升零售客单价。

对于产品套系的呈现，坪效仅次于苹果的小米之家，十分有发言权。小米之家门店面积平均在200平左右，由于空间有限，不可能像线上一样全品类展示。而要实现当下达到的坪效，产品体系的结合有很大讲究，小米之家采取了高价单品+高连带率的策略。

在小米之家的营业额中，手机占比在50%左右，加上电脑、电视，高单价产品收入占比在70%左右，支撑了小米之家的高客单价。在保证高单价产品旺销基础上，提高其他产品的连带销售。例如，你可能是来买手机的，但是顺便买了个充电宝。

整家品牌在装企的店中店也可以参考类似的产品套系呈现方式，比如结合了定制与成品的客厅、卧室空间当中，可以合理利用沙发和床上方的墙面，展示挂画，以及在柜体台面、空间落角等处配置更多的饰品、灯具等。

而一个整家空间中需要的产品配比，也会影响总客单价。仍以顾家为例，早期只卖沙发，在一个门店中只展示沙发产品，但随着软体产品系的补充，加入了软床、床垫，那么同个门店中也就增加了这两样产品，如果占用了更多空间，就适当的少摆几套沙发。但对于消费者来说，一套房屋中，只有一个客厅空间，只需要一套沙发，却有两个或更多个卧室空间，就会需要两个或更多个软床和床垫。门店空间不变的情况下，当中展示的产品套系通过类似的调整，就能够创造更高的客单价。

这样，在软体产品的基础上再加入其他成品家具，进而加入定制家具，使门店形成整家展示空间后，客单价将会提升更多，一个门店的总销售额也将进一步提升。

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目前，已知成品家具品类的全国平均坪效在1万/平，定制家具品类在2-3万/平，整家品牌将二者甚至更多品类融合进一个空间内，彻底打通后，全国平均坪效势必进一步提升，高于单独的定制品类。整合了多家整家品牌的装修公司，门店坪效也将高于分别引入不同细分品类的时期。如果我们假设整家品牌的坪效能够达到4万/平，则一个4万平的超大店，零售部分的总销售额需要达到16亿，才能高出全国平均水平。所以，在开一家超大店前，装企应先对自身的零售业务能力进行相应凭估。